娃哈哈董事長 宗慶后
2012年，67歲的宗慶后王者歸來。
在2011年被梁穩(wěn)根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。
要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發(fā)奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質兼具，低調務實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創(chuàng)始人和如今高度集權的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。
就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
信用 企業(yè)在經營過程中一般會面臨兩個生死攸關的問題：一，貨賣不出去；二，錢收不上來。
娃哈哈在創(chuàng)辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達1億元之巨。
錢收不上來就會影響企業(yè)的資金流轉以及再生產，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經銷商大會上提出了“先交款、后發(fā)貨”的保證金制度和聯銷體概念。
經銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們三大定心丸：一，產品好賣，大家都有錢賺；二，保證金的利息比銀行存款利息高；三，生意要長久，信用很重要。
在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。
一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯合銷售體系，其中包括8000多個一級批發(fā)商以及幾萬個二級、三級批發(fā)商，數量之大讓人瞠目結舌。
曾經下鄉(xiāng)插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農村包圍城市的戰(zhàn)略思想非常熟稔，利用聯銷體的觸角順利地把娃哈哈的產品擺進數以億計的鄉(xiāng)村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。
產品 聯銷體建立的前提，宗慶后已經說得很清楚，產品必須好賣。
縱觀娃哈哈產品的演進脈絡，可以發(fā)現每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養(yǎng)快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規(guī)模。
宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產品的出現建立在無數平庸甚至失敗的嘗試基礎上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產品戰(zhàn)略，娃哈哈的產品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫(yī)藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產品。
就是這100多個品種的產品，孕育出娃哈哈五大暢銷品（細分市場全國銷量第一）。
有人曾質疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導致就單個經銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經銷商沒有精力銷售每個產品，就單個產品來說，難以充分發(fā)揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經銷商可以全部銷售，導致單個產品覆蓋面有限，銷量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產品來說，其在市場上有各自的使命，有的產品用來獲取市場份額，有的產品用來賺取利潤，有的產品用來阻擊對手，有的產品則用來建筑防火墻，這無可厚非。
如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區(qū)別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。
大量定位重疊的產品帶來銷售額上升的同時，也導致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養(yǎng)快線生命周期結束之前，尋找或培養(yǎng)另一個百億級明星產品。